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1.提高对加强班组管理生产现场管理重要性的认识
生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
2.营造良好工作氛围，为班组管理建设奠定基础
良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：
领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
生产期间，应定期召开民主生活会，要求全班职工都要积极提出一些合理化建议，充分发挥民主监督作用。
在班组管理生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班
组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
5)强化教育培训，提高员工的素质
加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
7)健全组织、权责分明、加强领导
为切实加强组织领导，保证班组管理建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头，形成人人有事干、事事有人管。
3.建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度
要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。
班组长如何做好现场管理工作，团队管理模式的选择往往是建立在一个团队的规模和性质上的，但是不同的团队管理的模式也是有很明显的不同，那么以下是关于班组长如何做好现场管理工作。
1、人员激励提升人员的向心力，维持高昂的士气。
2、作业控制制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
3、质量控制控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。
4、设备维护正确地操作设备，维持生产作业零故障。
5、安全运行采取必要措施，保证人员、产品的安全。
6、成本控制节约物料，杜绝浪费，降低成本。
现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。
（1）执行每月生产计划①安排作业人员，使生产流畅。②训练及协助作业人员的工作。
（2）准备每日的生产活动①点检机器设备、工具、零件和材料。②执行主管所交付的工作任务。③启动机器并确认其能运作正常。
（3）跟催作业①调查出现异常的原因。②向主管报告。③采取临时措施。④设计永久对策。⑤依指示协助主管。
（4）作业完成后的工作①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。③准备班组日报表。
（5）处理停线事务①调查外部停线事件。②调查内部停线事件。③确定原因及采取对策。
（6）准备新产品导入生产线①协助主管。②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。
（1）成本改进的计划①向主管提出口头意见及提案改进计划。②准备并提出“成本降低计划”进度表。③从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具等）。④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。
①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。②监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。③若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。
（3）降低直接成本①记录原料、物料耗用量。②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。
（4）节约能源①确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。
（5）日常改进事务①改善的准备。②准备监督工数改善的活动事项。③依据问题的状况，给予改善活动的指示。④协助主管指导班组人员改善工作。
（6）其他①与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。②把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。
（1）维持和改进质量水平①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。②监督及控制流程的质量输入信息。③分析原因，以及采取相应的对策。
（2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念①检查每日生产的第一个和最后一个产品。②执行定期检查，以防止不合格品发生。③监督作业人员是否遵守作业标准工作。
（3）发现质量不合格时，能采取相应的对策①属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。②属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。
（4）其他与组内成员每日开会，告知有关质量的问题，并加以讨论，同时还要评估组员的质量认知水准。
①认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止，直至停止其工作。②做好本班组的安全运行工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸事故，并减少一般事故。
③一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大，并向有关部门报告。④展开事故调查，进行事故分析，吸取教训。要点提示班组长现场管理的四大职责包括生产、成本、质量及安全。
有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。
有权拒绝使用不合格的原料、物料，但经总工程师批示的，应按批示执行。
在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。
在岗位操作所允许的范围内，并征得调度同意后，有权决定设备负荷的升降。
有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。
生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度同意后，按上级指示执行。
有权临时调整本轮班的操作人员。
有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。
对本班组人员，有权按规定批准假期。
①对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并报告领导处理：违章作业不听劝阻者，不服从调动者，班前喝酒者，因病可能发生事故者。②有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。
有权召集本班组人员开会或组织活动。
①有权制止无正当手续的人员进入车间。②在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。③有权拒绝各种违反规定的要求和指令。
提升人员的向心力，维持高昂的士气。
制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。
正确地操作设备，维持生产作业零故障。
采取必要措施，保证人员、产品的安全。
节约物料，杜绝浪费，降低成本。
现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。
关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强。
加强民主管理。生产期间,应定期召开,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
加强。在班组中，通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的.是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。
班组长要做好表率。在中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。
在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
健全班组生产现场管理体制。班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具、员、劳保生活员，管理落实到人头,形成人人有事干、事事有人管。
建立一套}现场管理制度(标准)和检查考评制度。要对班组生产现场进行，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、制、岗位、安全责任制度、技术等，并且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题;二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法;三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。
班组作为企业最小的单元，承担着企业日常经营管理最基础的工作，关乎企业生死存亡。班组强则企业强，班组长对现场人、机、料、法、环五个方面的综合管理显得尤为重要。为加强现场管理，班组长要努力提升自身素质水平，提高团队综合竞争力。
现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合，以达到质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。
一般而言，班组长现场必须管理的事项有生产效率、降低成本、生产安全、人员训练、质量控制等，可概括为以下六大任务。
1.人员激励。增强人员的向心力，维持高昂的士气。
2.作业控制。制定完善的工作计划，探索良好的工作方法，提高工作效率。
3.质量把关。做好产品质量把关工作，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。
4.设备维护。正确地操作设备，实现生产作业零故障。
5.安全运行。采取必要措施，保证人员、产品的安全。
6.成本控制。节约物料，杜绝浪费，降低成本。
走。就是要多走动，实行循环走动式管理，全面了解现场工作，确保工作安排无缺失，薄弱环节无遗漏，保证作业安全。
接。交班班组对安全隐患、设备运转情况、文明卫生等方面进行排查，与接班班组班前安全再确认形成无缝衔接，做到风险预控，打造安全生产“保护链”。
听。在现场随时听取员工对安全生产的合理化建议，对于有利的建议经讨论分析后及时采纳。
看。即认真查看现场的各地点、各岗位，仔细查找不安全因素，时刻擦亮眼睛，发现问题。
讲。利用班前会对员工身体、思想状况进行确认，面对不同情况妥善处理，确保员工上岗作业时身体状况、精神状态良好，并向员工详细讲解安全作业措施、作业现场安全状况和注意事项，使“安全”二字时刻铭记在员工心中。
指。每到一个工作岗位，就把发现的不安全因素或隐患指出来，并把最佳的解决处理方法告诉员工，同时限定时间进行整改。
盯。现场发生突发问题或发现不安全的地点，要及时盯牢，抓住关键，尽快解决问题。
析。在坚持以往成熟和规范做法的基础上，善于总结、举一反三、创新思路，把注重分析结果变为注重分析原因，把事后整改变为事前预防，实现安全生产零目标。
执行每月生产计划。合理安排作业人员，保证生产流畅。协助作业人员的工作。
准备每日的生产活动。点检机器设备、工具、零件和材料。执行主管所交付的工作任务。启动机器并确认其运作正常。
作业完成后的工作。准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。准备班组日报表。
准备新产品导入生产线。协助主管工作。学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。
成本改进计划。向主管提出口头意见及提案改进计划。准备“成本降低计划”进度表。从事本单位成本改进过程中的协调工作。
降低人工成本。提出构想及协助上级采取人工成本降低的有关措施。
降低直接成本。记录原料、物料的消耗量。研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。关注原料、物料的实际消耗量与计划消耗量的差异。针对超过原计划消耗量的原因及采取的相应对策写出提案。
节约能源。确定是否存在泄漏之处，并采取措施阻止泄漏。监督作业人员在设备使用完毕后随手关闭电源。
其他职责。与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。把握每一个机会，增强每一名作业人员的成本意识。
提高产品质量水平。对组内成员说明质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。分析原因，采取相应的对策。
坚信“质量是制造出来的”。检查每日生产的第一个和最后一个产品。开展定期检查，防止出现不合格产品。监督作业人员是否遵守作业标准。
发现产品质量不合格时，能采取相应的对策。属于内部造成的不合格产品，要向主管报告，提出建议与对策。属于外部造成的不合格产品，向上级报告，听从上级指示。
每日在组内召开会议。告知组内人员有关质量的问题，并加以讨论，同时还要评估组员的质量认知水准。
认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止。
做好本班组的安全运行工作，杜绝重大人身伤亡事故，火灾、爆炸事故。
一旦发生事故立即组织救援，采取果断措施，防止事故扩大，并向有关部门报告。
展开事故调查，进行事故分析，吸取教训。
工作联络。有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。
拒绝使用不合格原材料。有权拒绝使用不合格的原料、物料，但经总工程师批示的，应按批示执行。
决定换用备用设备。在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。
决定设备负荷的升降。在岗位操作所允许的范围内，并征得调度同意后，有权决定设备负荷的升降。
有权拒绝抽调在班人员。有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。
异常现象停车处理建议。生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经上级领导同意后，按上级指示执行。
临时调整轮班。有权临时调整本班组的操作人员轮班。
监督按章作业。有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。
批准班组人员的临时休假。对本班组人员，有权按规定批准假期。
奖惩建议。有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并报告领导处理：违章作业不听劝阻者，不服从调动者，班前喝酒者，因病可能发生事故者。
召集班组活动。有权召集本班组人员开会或组织活动。
现场管理。有权制止无正当手续的人员进入车间。在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。有权拒绝各种违反规定的要求和指令。
